写心得体会能够让我们更有目标地思考和行动，不断提高自己的能力和素质。心得体会是我们在学习和工作生活中得出的宝贵经验和教训，撰写心得体会可以帮助我们更好地总结和梳理自己的思路，写心得体会是对自己经历的一种回顾和整理。那么我们该如何写一篇较为完美的总结呢？写心得体会应该先明确写作目的和读者需求，避免流于表面和空洞，要注重深入剖析和个人观点的阐述。以下是小编为大家整理的几篇心得体会范文，供大家参考，或许能给我们一些启发和借鉴。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇一

绩效考核是对职工在一定时期内的工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价。公司进行绩效考核的目的在于检验职工在本岗位上职责履行情况，由此了解我公司在管理和服务中的问题所在。另外，通过对优劣进行相应的奖惩，以激励职工向优秀者学习，达到提高职工整体绩效的目的。

绩效考核反馈至关重要，在考核后不仅要及时把考核结果反馈到被考核人(公司)，而且同时要做大量的沟通工作，让被考核人参与到绩效评价中;指出优点和不足，沟通思想;双方就考核结果共同探讨下一个考核周期的绩效目标和改进点，这些都是考核结束后需要抓紧时间做的工作，时间一长，热度过去，时效性就大打折扣;趁热打铁，把下一个目标定清楚，大家就会趁着热情很快地投入到新一轮的工作目标追寻轨道中。

绩效管理不仅需要制定相对完善和健全的绩效考核体系，还需要广大考核者和被考核者的配合和支持、公司高层的强力支持、和具有较强执行力的绩效考核管理部门的贯彻实施。考核前，考核管理部门要做好培训、宣讲和答疑工作;公司高层的赞美、动员和支持必不可少;各级管理者要切实做好考核具体执行工作;员工则要把考核作为发现问题，提高工作质量的过程。因此，考核绝对不是一个部门或者几个人的事情，是整个公司上下联动的工作，每个环节都至关重要。绩效考核结果跟人力资源规划、薪酬、晋升、培训等切实的挂钩，这几个体系应该相互依托，互为因果。绩效考核是整个人力资源运行体系中的一环，考核结果在其他体系中得到应用，久而久之，大家会因为考核的繁琐和无效导致热情的丧失，乃至抵触。指标的量化和标准的量化。指标应建立在职位描述、任职资格的基础上，本着能够量化的工作比如：效益、时间、质量、数量等指标应尽可能量化，不能量化的工作，定义好通常表现和行为，使评价者能够找到相应的依据和尺度。

希望在未来的发展中，各位同仁能齐心协力，相互取长补短，作出自己的努力和贡献。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇二

xx月xx日，x参加了x主讲的《目标管理与绩效考核》培训课，一下午的学习让x受益匪浅，刚开始x对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解，参加了这次培训后，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下：

一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、考核内容及考核方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。

二、绩效考核得目的及意义是为了实现公司和员工的共同进步，这并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核得根本目的是为了提升企业和员工的绩效能力、工作能力、团队协作能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面：

1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的.问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。

3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础，公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。

这次培训让x印象最深刻的是x所讲的pdca管理方法：首先确定一个目标，再结合自己的岗位职责，制定计划、执行、检查、改进，遵照这样的流程，可以让x在工作和生活中做事情变的井井有条，同时能发现问题，解决问题，从而提高在工作中、生活中做事情的主动性、积极性以及工作的效率，使x的工作能力和个人素质都得到有效地提升。

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最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇三

8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享：

优点：

1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性；

4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；

不足：

4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发；

5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。

遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬“开放分享”的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有“开放分享”才能让全公司共同进退，共同提高！

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇四

1.1负责组织施工进度生产与实施；以每周、月、季的落实完成情况，衡量节点工期；

1.2编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工；

1.3施组、方案、洽商、交底等技术文件完成的时效；

1.4做好开工前施工准备工作，组织现场施工；

1.5编制专业施工作业进度计划(包括月、旬、周作业计划)和落实完成情况；

1.7技术管理资料的编制及时性；

1.8负责制订项目的安全管理工作计划、应急预案及管理文件；

1.9组织实施落实情况；

1.10材料、机械设备的采购供应到场时间满足施工需求；

1.11测量放线随施工要求跟进；施工试验试件的取样送检；

1.12测量、试验资料报告的收集；

2.质量管理

2.2负责组织定期或不定期工程质量检查；

2.3负责所管辖的专业施工管理、进行全过程动态控制；

2.4负责进行定期或不定期的工程质量检查和现场工程质量的日常管理工作；

2.5严格执行技术规程和操作规程，验收程序、验收制度；

2.6技术管理资料编整的准确、有效，内容卷目清晰、台账管理；

2.7负责项目风险源识别和风险评价工作；

2.8积极进行各种材料询价，参与材料的招投标采购活动；

2.9严格控制材料质量，

2.10测量放线的精确度，允许偏差；

2.11试件取样制作的标准；

3.安全管理

3.1管生产必须管安全，现场安全设施的落实，相关方的评价；

3.2技术文件对安全管理的覆盖；

3.3现场危险性较大的风险识别、控制措施；

3.4技术文件的保管；

3.7按规范、规程要求检查和验收；

3.8技术管理资料的保存、借用、登记等管理；

3.9落实风险控制措施，组织风险控制措施方案的检查和考核；

3.10材料、设备的进出场保管、出库；

3.11执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全；

3.12测量仪器的保管，测量工作的安全注意事项；

3.13试验监测的安全，试件的保存；

4.文明施工

4.1标准化工地的建设，cis的实施情况，现场的整洁；

4.2项目的策划书，现场的应用、实施；

4.3分管施工作业范围的整洁，对标准化工地建设的落实、维护；

4.4验收标识管理，样板的推行工作等；

4.5办公环境，复印、打印管理；

4.6组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改；

4.7按照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料；

4.8测量仪器的保养；设备台帐的清晰；

4.9试验室内的整洁；

5.技术管理

5.1技术管理合理化建议、意见，标准、规范和样板的实施情况；

5.4坚持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题；

5.5协助施工作业班组加强质量管理，提高工程质量意识；

5.6综合管理体系、技术资料等技术性文件的实施指导；

5.7结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况；

5.9建立完善的材料登记台帐和报表制度；

5.10测量仪器的校准，台账管理，检定周期；

5.11试验的成本控制；

5.12生产成本与计划成本，现场施工中的节约、控制；

5.13办理有关现场签证，二次经营；

5.14技术文件的经济效益；

5.15现场施工中的材料使用，工序、工艺合理化安排；

5.16在保证质量，为项目节约成本投入，提出合理化建议和措施；

5.17纸张、办公设施的管理、使用与节约情况；

5.18优化方案合理化建议，现场实施的指导监管，一次成优；

5.20测量仪器、试验设备的使用和维修费用；

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇五

一、绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。一个公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不明确，不具体，不科学罢了。不然，老板怎么给大家发奖金、靠什么来提拔大家啊。为了有效推行绩效考核方案，推进公司业绩提升，公司才引进专门人才或者外脑设计公司新的绩效考核方案。但是，绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度，公司采用该制度不但得不到效率的提高，效益的增加，员工满意度的提高，相反有时会使一个公司的发展受到重大影响。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。这个调整即可能是调整方案中与公司实际情况结合不好的部分，也可能是调整原来适用于公司，随着公司的发展已经不适应公司发展的部分。循序渐进的另外一个意思是，在一个公司内部可以将绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。

二、绩效考核的制定与实施必须得到公司最高权力人员的高度支持。任何制度实施中，总会出现一些问题，这些问题是前进中的问题，必须正确对待。比如，在实施中出现了有些被考核者钻考核漏洞的空子，以很小的投入获得了较大的收益。凡是出现这些现象，企业老板们一定要对之给予理解。法律多么严谨啊，不是也要出漏洞吗，但是这并不影响法律的执行。出现问题后，我们的老板们一定要坚决支持已经签发的绩效考核方案，其中不合理部分在适当的时候进行调整就是了。绩效考核方案的推行一定要得到企业最高权力机构的支持的第二层含义是针对实施绩效考核方案的非正常反对声音，要给予坚决打击。比如在确定关键考核指标时候，有的被考核者跟董事长挑三拣四，一味地降低自己的考核指标，对此应该经过专业人员研究后，坚决执行，没有商量余地。

三、绩效考核结果出来后一定要根据考核结果进行思考，实现绩效管理的反馈目标。比如从个人收入角度而言，要及时兑现被考核者的绩效奖金，无论是高还是低，都要无条件兑现，不然直接影响下一循环的绩效考核的效果。对绩效考核表现不错的人员要进行提升或者进行其他方面的奖励。针对做得不好的人员要谈话，使其明确自己的不足，或者对能力不称职者进行免职处理。当然有些考核结果虽然不尽人意，但是不一定是被考核者的原因；或者考核结果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是运气成分在其中。作为企业管理决策者一定要做出认真地分析，以便对人对事做出正确评估。

四、绩效考核kpi的设计要随着企业战略的发展变化进行及时调整。在一个公司管理比较落后阶段，kpi最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，也将利润等关键指标的考核权重下降。企业经济效益比较稳定的部分可以全面推行绩效考核，而企业效益很差的公司，或者说是公司的战略保存业务公司不实行绩效考核或者少部分推行绩效考核。公司组织结构发生战略性调整后，绩效考核方案必须及时进行调整，不然对公司发展的影响是非常直接有害的。在企业管理进入较完善阶段后，将一些所谓的务虚的指标加进来，比如敬业精神啊，团队合作啊，当然这些指标的设计要占较小的比重，但是也要考核后让大家心痛，不然起不到考核的作用。这些指标的考核一定要认真对待，不能搞简单的大家打分，群众搞群众，只对老好人有利。可以采用一些人力资源管理工具与模型，是考核的信度很高。

五、绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的`。比如：“绩效考核方案是怎么写的就要兑现”的理念；“企业收入向效益倾斜”的理念；“多劳多得”的理念等。这些理念没有在员工心中形成的话推行这些考核制度，有时会使制度流于形式，有时出现嫉贤妒能，鞭打快牛等现象，不利于企业发展。

8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享：

优点：

1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性；

4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；

不足：

4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发；

5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。

遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬"开放分享"的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有"开放分享"才能让全公司共同进退，共同提高！

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇六

以下是一份绩效考核管理制度范本.各位负责绩效管理考核工作的同志不妨予以参考借鉴，希望大家从中了解如何做好绩效考核工作，并让自己的工作锦上添花。

第一章 总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

1、考察员工的工作绩效;

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

3、了解、评估员工工作态度与能力;

4、作为员工培训与发展的参考;

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的业绩就是管理者的业绩;

2、各级管理者是员工责任的最终承担者;

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任;

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

第二条：制定绩效目标：

2、部门负责人的考核内容包括：

2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)

2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)

2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)

2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)

2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)

2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)

2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)

2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.

4、各部门考核表见附后。

第三条：建立工作期望：

2、沟通的基本内容包括：

2.1.期望员工达到的业绩标准;

2.2.衡量业绩的方法和手段;

2.3.实现业绩的主要控制点;

2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;

2.5.出现意外情况的处理方式;

2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。

第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

3、在面谈交流互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标

第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。

第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第三章 考核结果的应用

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级

a级绩效工资：优秀(称职) 考核得分90分以上

b级绩效工资：良好(比较称职) 考核得分75---90分

c级绩效工资：中 (基本称职) 考核得分60—75分

d级绩效工资：差 (不称职) 考核得分60分以下

注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。

第三条：不良事故。当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分;当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在 5000---10000元的，否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000—5000元的，否决总分10分。

第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

1、月度绩效工资的确认;

2、年度奖金的分配;

3、晋职资格的确认;

4、培训资格的确认;

5、其他资格的确认。

第五条：月度考核成绩的关系为：

1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资;

2、连续三次考核不称职者，警告处理;

3、累积四次考核不称职者，降一级处理;

4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理;

5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》;

第六条：年度奖金的关系为：

1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖;

2、 连续两年考核不称职者，辞退;

3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。

第七条：晋职资格的关系为：

1、年度考核不称职者，免晋职;

2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格;

3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职;

第八条：培训资格的确认：

2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。

第四章 附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人事管理部门。

第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。

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最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇七

8月19日下午2点，由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。

这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理 、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。

首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。

通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定 、绩效计划 、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。

我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中， 向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

我们知道常用的绩效管理工具有目标管理 、kip管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标 ，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。

通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期 三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。

当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。[中 好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。

当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。

当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。

篇三：绩效管理心得体会

最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。

我自己作为一名中层经理，既要管-理-员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。

同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。

对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。

问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。

我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。

在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的.绩效水平负责。

而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。

当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。

我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。

在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。

如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。

但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。

在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。

有效的绩效管理的三个关键点

1. 首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。

假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。

2. 其次是员工辅导。

这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。

3. 最后是绩效评估，等同于回顾和学习。

这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。

绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。

当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。

当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。

这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。

当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

最后，用老子的一段话来结束吧：太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之！

篇四：绩效管理心得体会

最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。

首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。

其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的kpi指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇八

为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发放的公正、公开和公平原则，形成有效的激励机制和竟争机制，增强职工的责任性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效管理体系，有效激励员工努力提高绩效。更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。结合工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核管理办法》 本考评办法适用于公司分配的月度综合管理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的管理考核。

1.以岗定奖、岗变奖变、以责论处;

2.严格考核、注重绩效、动态管理;

3.抓大放小，调动班组管理的积极性

1.工区考核工作小组。

组长：主任

副组长：党支部书记 副主任 组员：工区专责、各班班组长。

2.主要职责是：负责对全工区综合管理考评工作的领导、组织、监督和审定工作。负责对全工区综合管理考核工作的具体执行，组织检查，抽查，汇总考评资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进行调解和裁决。对各班组考核工作进行督查，抽查各班组考核办法的执行情况，对违反规定或者执行不力的班组进行纠正和处理。根据考核工作需要组织各种专项管理考核检查。

(一)工区直接考核人员

1.工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人按照当月的计划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末根据完成情况等进行考核。

2.考核为百分制打分制，其中合约履行情况权重100%。

2.1将班组安全生产管理、基础建设、设备及专业管理和精神文明建设等划分为业绩指标、班组管理水平、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，使目标管理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来管理考核。

2.2业绩指标以目标管理为主要内容。当月评价结果为月度综合考核的结果来兑现月奖。目标管理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能量化班组的指标用定性评价考核。业绩指标的评价占月度综合考评的20%。

2.3班组管理水平以班组基础建设、设备及专业管理及精神文明建设等为主要内容。班组管理水平以管理班组每月开展的各项检查为依据进行评价。班组管理水平评价占月度综合考评的30%。

2.4业绩绩效评价以生产任务完成情况等为主要内容。以工区下达的月度工作计划、周工作计划、临时工作任务的完成结果进行考评。业绩绩效评价占月度综合考评的50%。

1.工区奖金系数：

(二)班组考核人员的奖金计算发放办法。

除工区直接考核发放奖金的人员外，工区按其它人员人数核定奖金系数发放到各班组，各班组按照工区综合管理考核办法根据本班组实际工作情况考核发放。

(三)其他有关补充规定

1.各班组要参照本细则，并结合本班组特点(运行、检修、带电)制定本班组 “三提高”管理办法其内容，按照体现绩效优先的原则，制定考核细则报工区备案后执行。

2.班组在制定个人考核分配办法时，必须根据班员承担班组日常管理工作任务(如公共记录的填写等)的大小，以加分的形式予以激励，兑现相应的奖金。

3.综合管理考评办法未涉及到的安全生产、经营管理，发生各种考核事件的处理，按公司的相关奖惩规定执行;发生与工作无关的个人行为被公司考核，由责任人全部承担。

4.综合管理考评办法适用于工区所属班组。

(一)考核程序

1.每月召开生产会前 天，各班组将上月考核自评表以电子版报送工区考核工作小组;

2.在每生产会上，由考核工作小组组长(或副组长)结合工区生产会召开考核会议，汇总核实并结合工区绩效管理考核细则，提出考核意见。 附表：

一、目标管理指标体系及考评标准

二、班组管理水平考评标准

三、业绩绩效体系及考评标准

四、月度绩效自评表

五、月度绩效考评表

目标管理指标体系及考评标准(20分)

班组管理水平考评标准(30分)

部门:xxxxxxx 制订日期： xxxx 年 xx月xx 日

此合约自 xxxx 年 xx 月 xx 日 至 xxxx 年 xx 月xx日有效。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇九

一、绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。一个公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不明确，不具体，不科学罢了。不然，老板怎么给大家发奖金、靠什么来提拔大家啊。为了有效推行绩效考核方案，推进公司业绩提升，公司才引进专门人才或者外脑设计公司新的绩效考核方案。但是，绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度，公司采用该制度不但得不到效率的提高，效益的增加，员工满意度的提高，相反有时会使一个公司的发展受到重大影响。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。这个调整即可能是调整方案中与公司实际情况结合不好的部分，也可能是调整原来适用于公司，随着公司的发展已经不适应公司发展的部分。循序渐进的另外一个意思是，在一个公司内部可以将绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。

二、绩效考核的制定与实施必须得到公司最高权力人员的高度支持。任何制度实施中，总会出现一些问题，这些问题是前进中的问题，必须正确对待。比如，在实施中出现了有些被考核者钻考核漏洞的空子，以很小的投入获得了较大的收益。凡是出现这些现象，企业老板们一定要对之给予理解。法律多么严谨啊，不是也要出漏洞吗，但是这并不影响法律的执行。出现问题后，我们的老板们一定要坚决支持已经签发的绩效考核方案，其中不合理部分在适当的时候进行调整就是了。绩效考核方案的推行一定要得到企业最高权力机构的支持的第二层含义是针对实施绩效考核方案的非正常反对声音，要给予坚决打击。比如在确定关键考核指标时候，有的被考核者跟董事长挑三拣四，一味地降低自己的考核指标，对此应该经过专业人员研究后，坚决执行，没有商量余地。

三、绩效考核结果出来后一定要根据考核结果进行思考，实现绩效管理的反馈目标。比如从个人收入角度而言，要及时兑现被考核者的绩效奖金，无论是高还是低，都要无条件兑现，不然直接影响下一循环的绩效考核的效果。对绩效考核表现不错的人员要进行提升或者进行其他方面的奖励。针对做得不好的人员要谈话，使其明确自己的不足，或者对能力不称职者进行免职处理。当然有些考核结果虽然不尽人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核结果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是运气成分在其中。作为企业管理决策者一定要做出认真地分析，以便对人对事做出正确评估。

四、绩效考核kpi的设计要随着企业战略的发展变化进行及时调整。在一个公司管理比较落后阶段，kpi最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上;其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，也将利润等关键指标的考核权重下降。企业经济效益比较稳定的部分可以全面推行绩效考核，而企业效益很差的公司，或者说是公司的战略保存业务公司不实行绩效考核或者少部分推行绩效考核。公司组织结构发生战略性调整后，绩效考核方案必须及时进行调整，不然对公司发展的影响是非常直接有害的。在企业管理进入较完善阶段后，将一些所谓的`务虚的指标加进来，比如敬业精神啊，团队合作啊，当然这些指标的设计要占较小的比重，但是也要考核后让大家心痛，不然起不到考核的作用。这些指标的考核一定要认真对待，不能搞简单的大家打分，群众搞群众，只对老好人有利。可以采用一些人力资源管理工具与模型，是考核的信度很高。

五、绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。比如：“绩效考核方案是怎么写的就要兑现”的理念;“企业收入向效益倾斜”的理念;“多劳多得”的理念等。这些理念没有在员工心中形成的话推行这些考核制度，有时会使制度流于形式，有时出现嫉贤妒能，鞭打快牛等现象，不利于企业发展。

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最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。

其作用如下:

1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。

1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。

2.1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。

在考核过程中，各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.3企管部负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。

3.1公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。

要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效和管理水平。

各级人员要同步发展，提高团队效能。

3.3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况，作为考核的关键指标进行考核。

4.1考核分类:月考核、年度考评。

4.2考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.3考核权限划分:

4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.3.3管理员由管理处主任考核;

4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.4考核方式

4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则，按照简单化程序进行，在每月25日前，由考核者根据下级的日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的`考核，原则上不再进行复核，考核结果在考核结束两天内通知本人。

各部门收集考核结果送企管部，企管部存档后转财务部，作为员工工资发放的依据。

4.4.2员工如对考核结果有异议，应在收到考核结果通知的当日，向企管部申诉，企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。

核定结果为最终结果。

4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评，在12月30日前完成，考评结果作为晋升的依据。

5.1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;

5.2考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实;

5.3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内;

5.5避免对工作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低。

6.1对考核者的要求

6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及考核程序。

6.2考核者的责任

考核者的考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由企管部根据相关规定，从严进行处理。

7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈，让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出，说明扣分标准，并详细记录;

月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人，指出

存在问题，提出努力方向。

通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;

对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外，公司还视情况按以下规定办理:

8.1中层及中层以下员工

8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者，则应恢复该员工的级别。

8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则公司对该员工予以辞退。

8.2高层员工

8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。

8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部找其谈话，并责令其作自我检讨。

8.2.3连续四个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部劝其自动辞职或公司作解雇处理。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十一

1、有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心。

2、通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。最终实现公司发展战略目标。

3、本考核制度可作为各部门员工绩效、转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。

本考核制度适用于公司所有部门及员工（委托代理部以案场月目标责任书为准）

1、考核以月度为周期，以月度工作计划完成为主要依据。

为下月的3日前，遇节假日顺延。

本考核办法内容包括五项：月工作计划、月计划完成率、工作评价、员工考勤、区域卫生。

考核实行分级制考核，考核方式分为两个部分：

第一部分：月工作计划、月计划完成率

1、公司总经理考核部门经理以上人员；

2、部门负责人考核部门所属员工；

3、财务部人员由公司总经理负责考核，财务审计事务所提供相关参考依据。

第二部分：工作评价、员工考勤、区域卫生

1、人事行政部负责对各部门经理工作状态及各部门考勤、区域卫生进行考核；

2、部门经理负责对各部门员工工作状态进行考核；

1、制定月度工作计划：

部门：每月30日前，部门负责人根据公司整体工作目标及月度例会会议纪要，制订部门下月度工作计划（需包含每月不低于两次的培训计划），撰写《部门月度工作计划表》交人事行政部、总经理审定，修改、完善后通过oa办公平台递交总经理、人事部分别留存一份。

员工：每月30日前，员工根据本部门月度工作计划，制定个人下月度工作计划，撰写《员工月度绩效考核表》，递交部门负责人审定，部门负责人进行修改、完善后通过oa办公平台递交部门负责人、人事部分别留存一份。

计划制定各阶段，应进行必要的工作沟通。

未制定月度工作计划的，不参加绩效考核。

2、工作计划执行

根据月初制定的《月度工作计划》，按时按质完成工作计划，并将工作成果按时递交至上级领导，上级领导将根据工作计划、计划完成率及员工日常工作状态来进行综合评分。对于员工每月考勤及每月区域卫生的评定，人事行政部会根据每月月终考核结果进行评分。

3、考核、汇总

4、结果反馈

（1）人事部将经公司领导审批后的考核结果汇总、存档，并函告财务部；

（2）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通面谈，以改进和提高工作绩效。

1、月度绩效工资

根据周期内工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

2、发放原则：

周期绩效工资=周期绩效工资总额乘以周期绩效考核完成比例

考核后，绩效工资同本月工资一起发放。

未制定月度工作计划的，本月绩效工资不予发放。

1、考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向人事行政部提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

2、本办法经公司总经理批准后，于20xx年8月起执行。

3、本《办法》与公司规章制度不相冲突，此《办法》由人事行政部负责解释。

附件：

1、《部门经理绩效考核表》《部门员工绩效考核表》

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十二

一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。

（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作的成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。

二、考核的标准

（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划

（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。

三、考核的组织

绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。

四、考核的对象

公司所有员工。

五、考核的方法

考核分为定期和不定期两种。

（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。

（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。

六、考核结果的上报和归档

由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十三

根本目的：

1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。

2、为公司员工奖惩提供参考依据。

3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。

直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。

二、考核范围

创业投资担保公司所有在职员工，包括：

1、公司总经理

2、副总经理

3、总经理助理

4、部门各部长

5、客户经理及后勤各岗位人员

三、考核原则

1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；

2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；

3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则；

4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。

四、考核组织和责任

1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。

2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。

3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。

4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。

5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。

一、考核办法

以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。

二、适用人员

前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部（含各分公司及办事处）、投管公司。

三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。

四、考核操作办法。

单位考核指标奖励办法处罚办法。

融资担保部（1—6部）融资收入每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月目标任务：

1）发放全额绩效工资；

2）享受实际保费收入提成；

2、完成年度目标任务：

1）按实际保费收入0。5%给予奖励；

2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

工程履约（含各分公司及办事处）保费收入每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月目标任务：

1）发放全额绩效工资；

2）实际到帐保费收入提成；

2、完成年度目标任务：

1）按实际保费收入3%给予奖励。

2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成；

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月度目标任务：

1）发放全额绩效工资；

2）实际保费收入提成；

2、完成年度目标任务：

1）按实际保费收入2%给予奖励；

2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出部分按5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

个贷部业务员具体考核为：

1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成；

2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。

2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。

拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%—30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：

1、完成年度目标任务：

1）一次性发放月度提取的全额绩效工资；

2）实际业绩提成；

3）按实际所收佣金xx%给予奖励。

2、超额完成年度目标任务：

超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为年度目标考核工资，具体考核为：

1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成；

3、年度目标任务完成低于xx%，调整岗位或降薪。

投管公司咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：

月度指标考核（咨询及资金拆借等）：

1、完成月度目标任务：

1）享受全额绩效工资；

2）实际业绩提成；

2、完成年度目标任务：

1）按3%给予奖励。

2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取30%（月度考核指标20%+年度考核指标10%）作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。

2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。

关于年度考核指标：

1、未完成目标任务，按实际业绩提成。

完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。

绩效考核管理办法三第1条绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

第2条绩效考核作用

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

4、了解员工对培训工作的需要。

5、为人力资源部规划提供基础信息。

第3条绩效考核原则

1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

第4条绩效考核时间安排

绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。

2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。

3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

第5条考核小组组成

1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

第6条考核小组职能

1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的`绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。

4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十四

为在xx公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。

(一）考核尽可能支持战略和文化；

(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；

(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；

(四）以正激励为主，负激励为辅；

本制度适用于公司中层及一般员工的考核。

（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。

2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

1.积极性

2.协作性

3.责任心

4.纪律性

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：

能力考核指标：

1.领导能力

2.沟通能力

3.判断和决策能力

4.计划和执行能力

5.学习知识能力

公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。

考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十五

为提高项目管理水平，进一步推进驾驶员业绩考核工作，建立和完善有效的考核激励机制，激发驾驶员的工作积极性，更好地促进项目发展，结合实际，特制定本办法。

第二条 考核范围

本办法适用于本项目所有驾驶员的绩效考核。

第三条 考核原则

公平、公开、公正、客观

第四条 考核组织

综合办和车辆使用部门负责对驾驶员进行考核，每月组织考核一次。

第五条 考核时间

考核以一季度为考核范畴，采取月度考核为主，日常监督检查为辅的考核方式。

第六条 考核内容

1、出勤率

2、车辆油耗

3、车辆卫生

4、维修保养

5、行驶里程

6、工作表现

第七条 评分标准和评分结果

评分标准：绩效考核每月度考核，总分为100分。

评分结果：

分为：优秀（95分以上）；良好（80分-94分）；中等（65分-79分）；及格（60分-64分）：差（60分以下）五个档次。

第八条 考核流程

1、驾驶员由综合办和具体使用部门以不少于两人的方式组织考核。其中综合办占60%的考核比重，具体使用部门占40%的考核比重。

2、考核评分最终结果由考核小组审定，项目经理同意签字后生效。

第九条绩效奖金

1、绩效奖金标准为100元/天。分别为：差（90元/天），及格（100元/天），中等（120元/天），良好（130元-140元/天），优秀（150元/天）。

2、驾驶员连续两个月考评为差的，项目直接辞退。

第十条 请假管理

1、请假必须写请假条，签字后交综合办留存。

2、请假时间3天以内（含3天）由综合办批准;超过3天由项目经理审批，并要及时通知车辆使用部门和使用人。

3、无故迟到、早退、旷工者，当月绩效考核一律为差。

第十一条本办法自公布之日起开始实施，由综合办负责解释。附件

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十六

一、指导思想及原则

为了把创办人民满意学校活动推向深入，为使本年级绩效考核管理常规化、规范化、制度化，以期达到年级高效管理之目标，特制定本办法，作为绩效考核的基本规章。考核要坚持“公正、公平、公开”的原则，并把它作为教职工评优评先、晋级晋职、职称评定、岗位聘任的重要依据之一。

二、考核内容

1、正常工作日中的签到、坐班、参加会议等情况。

2、正常情况下，老师上课、早晚自习辅导等情况。

3、班级管理方面：

（1）班主任签到、坐班。

（2）班级卫生区、班级人数的检查。

4、各任课老师的每学期的工作计划。

5、每学期对各任课老师的作业批改情况检查两次，根据批改质量，评出a、b、c三类。

6、每学期对各任课老师的备课情况检查两次，评出a、b、c三类。

7、每学期要检查年级主任、副主任、班主任、任课老师的听课记录，要求年级主任每学期听课不少于14次，副主任不少于16次，班主任不少于18次，任课老师不少于20次。

8、每月月底前，将考核绩效情况交考核办公室，统一汇总，统一公布。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十七

绩效管理是当下流行的现代人力资源管理工具，运用得好，能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，进而达到企业目标。

一些企业在推行绩效管理的时候，只注重结果考核，而忽视了过程服务，结果是管理者被动应付，而不是积极配合。某公司推行绩效管理，每到季度末考核的时候，各部门负责人就发愁:因为公司规定，一个部门、一个单位不管有多少人，必须对所属员工分出a、b、c三个档次，还是一个硬性要求。因为不好操作，一些部门想出了轮流坐庄、抓阄等办法来应付。

绩效管理的有效性不佳，问题出在哪里呢寻根问源，基础管理没有跟上，也就是说绩效管理体系与企业组织、企业文化、核心理念、运作模式、管理现状、指标体系、考核制度等基础管理脱节。绩效管理的目的，没有得到员工的认同，绩效指标的科学性、准确性、真实性不能保证，执行的力度和效果不佳。要让绩效管理取得满意结果，必须完善绩效管理的流程、方法和技术，建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统和奖惩系统。

绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈、指导和服务来进行的，而不是到了季度末或年底硬性地给员工贴个“良好”、“合格”或“不合格”的标签。日常工作中，管理者应观察被管理者的工作和行为，积极主动与被管理者沟通，了解管理对象的工作内容、完成情况和存在问题，并帮助被管理者清除障碍，制定改进措施，调整自己，从而提升被管理者的业绩。

沟通应该是经常性的，不是季度末或年终的考核通知。如果没有平时的'沟通，只有季度或年终的沟通，那结果肯定是不欢而散，最终的考核结果也必将纠缠不清。

绩效管理的最终目的，不是奖惩员工，而是提升员工的素质和能力。所以，管理者通过绩效管理，要发现员工的优势和不足，并针对性地提供培训和培养，帮助员工提高知识水平和技能水平，使被管理者成为高素质人才，为更好地完成绩效目标服务。

最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十八

在解释绩效管理的概念之前，先来看以下案例：

熟悉制造型企业的人都知道，库存是生产制造企业既爱又恨的东西。在当今竞争激烈的市场上，产品日趋同质化，能否快速响应顾客的需要，就成了很多企业之间“决胜的”的关键：企业既不能没有库存，也不能有过多的库存;而且必须保持适量的库存。a公司资产收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持适量库存上，包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等，都比b公司做得更好。

那么a公司是怎样做到适量的呢?首先，a公司根据市场需求的预测，制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。这些标准被分解到周、日，并落实到各个生产车间的各个工段上，并严格监督标准的执行情况，一旦发现偏差，就要查明原因，并采取相应的调整措施。同时，计划并不是死的，一旦市场需求发生变化，a公司就对计划目标进行迅速调整。当然，也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大，导致库存不足或过剩的情况，但通过长期的数据积累，以及销售人员与顾客深入沟通，并且及时向计划部门反馈信息，计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。

反观b公司，并没有专门的计划人员进行预测和规划，而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量，但具体到各个车间的生产任务，也即每天究竟做什么、做多少，则是由各车间自行安排。实际上，各个车间主管都倾向于多备货。这是因为，厂长只制定了产品计划，对于半成品、原材料没有明显的要求，多备一些半成品、原材料，更有利于完成生产任务。至于库存太多的问题，既然并没有标准，那谁能把你怎样呢?此外，在实际生产中，上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品，而将延误工期的板子打到自己屁股上，于是就加大备货的力度，这样，从成品环节到仓库的各个环节层层加码，就导致库存梯次增加。简而言之，b公司的问题在于，对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。

关于案例中两家企业的最新的消息是，在金融风暴的冲击下，b公司由于库存太多，订单减少，无法支付员工工资和银行利息而被-迫倒闭;而a公司却因为提早做出判断，降低库存，资金较为充裕，坚持了下来。

首先，a公司至少在两项关键的绩效上优于b公司。这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。

然而，a公司又为什么能够在以上两项绩效上优于b公司呢?从案例中可以看出，为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互关联的目标，根据预测制定销售目标，又根据销售目标制定生产目标，根据生产目标制定材料目标等等。其次a公司又对目标的执行情况进行监督，及时发现偏差和采取措施。第三，a公司还根据环境的变化，不断对目标进行修正。反观b公司，虽然也制定了一些目标，但目标制定得非常松散，相互之间缺少起码的一致性;同时，对目标的执行情况也是失控的。最后，b公司并没有对环境变化及时跟踪，和对目标进行及时调整。

a公司所进行的活动，就是绩效管理。简而言之，绩效管理就是制定绩效目标，落实实现目标的责任，并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。

绩效管理中的绩效目标，既包括结果绩效目标，又包括行为绩效目标。上面的案例中的目标，显然属于结果型目标。而以下案例中的绩效目标，则属于行为目标。

案例：

日本企业管理者认为5s是现场管理之基石，5s做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此坚持将5s管理作为重要的经营原则。海尔在5s的基础上加了一个s即安全(safe)，形成了独特的“6s大脚印法”。6s含义是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识;清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽;素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度;安全，一切工作均以安全为前提。

为了使6s的标准真正得到执行，海尔发明了“站6s大脚印”的做法。“6s大脚印”的位置在生产现场。“6s大脚印”的使用方法是在每天下班时，由员工们站在大脚印上总结自己当天在6s方面的表现。如果有突出成绩的`可以站在“6s大脚印”上，把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。“6s大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。

在上述案例中，6s是一种行为标准，而站在大脚印上进行总结或检讨，则是对这种行为标准的执行情况所进行的监督和控制。与前面案例中a公司的绩效管理过程相同的是，它们都包括了目标或标准的制定，以及对目标和标准执行情况的监督和控制。不同点只是两个绩效管理过程是围绕不同的绩效项目进行的。a公司的绩效管理是围绕投资收益、销售收入、生产量、库存等结果型绩效项目进行的;而海尔的绩效管理是围绕6s这样的行为绩效项目进行的。

绩效管理中的监督，是指对绩效目标实现情况进行测量、评估和评价。其中的测量，是指采用比较客观的测量尺度对实际绩效进行的计量，如对销售收入、投资收益的计量，都可以采用比较客观的测量尺度;绩效监督中的评估，也是对实际绩效进行的计量，但一般是指采用需要依据主观判断的尺度进行2009.7专注教育培训提升人力资本29的计量，如行为是否符合6s标准，就在一定程度上需要进行主观判断;绩效监督中的评价，则是指对实际绩效与绩效目标所进行的对比，例如，对实际销售收入与目标销售收入进行对比，对6s方面的实际行为表现与6s行为标准进行对比。评估和评价虽然只是一字之差，但含义相差很大，需要非常注意。

基于上述定义，我们发现，绩效管理实际上并不陌生，而是遍布组织的各个角落。董事会为经营团队下达经营目标，并监督、控制目标的实现情况，是绩效管理;企业制定预算并监督预算的执行，是绩效管理;项目经理制定项目进度的阶段性目标，并监督、控制项目组成员的目标实现情况，是绩效管理;客户服务部门制定客户服务标准，并监督、控制标准的执行情况，也是绩效管理。

显然，即使没有绩效管理这个新的概念，各种组织的管理者也都在进行着各种各样的绩效管理。

当代管理的一个重要趋势是：将管理者们分散进行的绩效管理活动围绕组织的根本目标统一起来，形成一个系统的绩效管理过程。我们称这种管理过程为“全面绩效管理”。许多企业已经从这个全面绩效管理过程中受益。

在绩效管理活动中，我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价，包括对结果绩效的测量和评价，以及对行为绩效的测量和评价。然而，无论是结果绩效的测量和评价，还是行为绩效的评估和评价，它的对象都是某一具体的绩效项目，而不是一个部门或个人的绩效总和。例如，在测量生产人员的结果绩效时，我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效，而不是这些绩效的总合;在对生产人员的行为绩效管理中，我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目，而不必考虑这些行为绩效项目的总和。我们更不会考虑将结果绩效和行为绩效进行加总。我们当然会分析各种具体绩效之间的关系，但这只是为了更好地提高绩效，而不是得到某一个人的总体绩效。

绩效考核则不同，它是对员工一定期间内的总体绩效进行的评估。

所谓“一定期间”，一般是一年或半年，但也有组织以季度，乃至月度为周期进行绩效考核。

所谓总体评估和评价，意味着绩效考核的对象，是所有绩效的总合，其结果是一个关于总体绩效的分数、等级或名次。这里所说的总体绩效，既包括行为绩效中的所有具体绩效，又包括结果绩效中的所有绩效。

绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：

1.目的不同

绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的;绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。

2.对象不同

绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。

3.内容不同

绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。

4.周期不同

绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。

在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。

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最新绩效考核管理的心得（模板19篇）篇十九

对待绩效考核,我们不能简单地把它等同于绩效管理,二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节,与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。

关键词:绩效考核;绩效管理

对许多企业来说,“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工,它经常被大家挂在嘴边,似乎人人都知道什么是绩效管理,如何搞绩效管理。但是在现实中,我们看到的情景却是:每逢年终,人力资源部门照例印制、下发考核表格给各部门、员工们忙着在表格中写自我评价,再被部门经理约上面谈一二十分钟、部门经理在考核表上加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定,签字后上交给人力资源部门。这项工作一旦结束,每个人又都回到现实中,没有人再关心那些表格被存档或是去了哪里。上述情形恰恰说明一个问题:长期以来,不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区,把绩效管理简单等同于绩效考核。

绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差,但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者的关系,绩效管理的价值无法得到体现,企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念

1.绩效

绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面,我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为:第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面,行为是达到绩效结果的条件之一。本人认为,在绩效管理的具体实践中,应采用较为宽泛的绩效概念,即对绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)。因此,绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面,即工作中应该做什么和如何做。

2.绩效考核

绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序,以确定其工作成绩的一种管理方法。

3.绩效管理

绩效管理则是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为,即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

二、绩效管理与绩效考核的联系

1.绩效管理始于绩效考核

绩效考核有着悠久的历史,在中国,绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”,就是指尧将帝位让给舜之前,对其进行了绩效考核。可见,绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域,罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国-军方于 1813年开始采用绩效考核,美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步,越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其它背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系,去掉它!》的文章。不久tom coen和mary jenkins写了《废止绩效评估:为什么会发生,用什么代替?》,文中给出许多废止绩效评估,而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下,绩效管理应运而生,有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。

2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展

与绩效考核相比,绩效管理是一个系统,具备管理的五项基本职能,只是在这里被细化成以下几个部分,具体包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

绩效计划是绩效管理的起点,绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中,管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限,达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向,而且也将成为绩效考核的指标。

一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理,保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节,因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它,同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通,即在计划实施的过程中,管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题,同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置,前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话,因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,双方可实现以下目的:第一,对被考核者的表现达成一致的看法,使员工认识到自己的优点,并指出有待改进的缺点和不足:第二,制订绩效改进计划;第三,协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后,将绩效考核结果做如下应用:薪酬的调整与分配;员工的培训与开发;员工职位的变动;为其它过程提供反馈信息,如人力资源规划、工作分析等。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中,管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人,人的主要动机是经济的,即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量,而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核,通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人,而不是当成任何形式的工具或手段,人是世间的最高价值,人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节,绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制,更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度,是指管理环节的个数,用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈,绩效管理是一个严密的管理体系,由五个环节组成,即管理宽度等于5.同时,绩效管理又处在人力资源管理这根链条上,它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲,绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节,因此,它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实,同时,绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见,绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的,即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级,从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比,绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的,它服务于其它环节,从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据:为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据,并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划,从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节,管理者的角色是裁判员;在绩效管理过程中,管理者的身份是多重的,即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价,公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员,根据事实客观公正地评价员工的`绩效水平。在绩效管理中,管理者除了是裁判员,也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后,管理者要做一名辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升,从而帮助员工实现绩效目标。另外,要想做名合格的判断员,管理者要先扮演好记录员的角色,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。

四、识别绩效管理与绩效考核的意义

通过以上分析比较我们发现,识别绩效管理与绩效考核不仅是人力资源部门人员应当关心的问题,同时鉴于对以下三方带来好处,故应在企业内部全部给予重视。

1.使企业受益

随着经济的全球化以及信息时代的到来,企业间的竞争日趋激烈。为了提高自己的竞争力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是上述的手段只能是减少企业成本,并不一定能提高组织绩效。改善组织绩效的有效途径是改善员工个体的行为。通过有效地管-理-员工绩效,即制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、通过反馈面谈制订绩效改进计划以及为员工设计职业生涯发展规划,充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛,从而提高组织的绩效,增强竞争力。

2.使管理者受益

对管理者来说,通过绩效管理而非简单的绩效考核,能够使管理者重视绩效沟通,给予员工更多的关注,而不只是在绩效考核阶段充当一个裁判员的角色。在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上,员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对,他们因此会少些戒备,多些坦诚,从而减少员工对管理者的抵触情绪,树立管理者的威信。而且,通过有效的沟通,使员工能够向管理者提供真实的信息,坦然面对考核结果,使管理者充分掌握下属情况,为进一步开展工作垫定基础。

3.使员工受益

绩效管理中的不断激励和反馈,以及提供学习新技能的机会,可以使员工以平和的心态正视个人长短,正确看待物质利益,避免员工过分看重物质结果,而忽视了更为重要的绩效改善目标。同时,员工可以亲自参与绩效管理的各个过程,充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用,从而增加了参与的主动性积极性。